 |  | | | | | |
 | |  | |
 | |
 |
| | | | | | |
 | |  | |  | |  |
| | | | | | |
|  | | |  | ||
| | | | | | |
|  | | | |||
|
|
| |
di Emilio Genovesi
Quando ho visto per la prima volta Razr in un negozio a Milano, la sua immagine mi ha immediatamente riportato ad un mondo di riferimenti estetici e di linguaggi di design ben preciso. Era un mondo ben lontano da quello di Motorola per cultura, tipologia di oggetti, addirittura rimandi storici e geografici.
Era il mondo degli oggetti di Muji, con il loro design essenziale e inconfondibile, cultura dei materiali semplice, ma elegantissima.
A quel tempo i negozi di “stationery” di Muji si trovavano solo in Giappone. Pochi in Italia quindi potevano ostentare come oggetti di culto il famoso contenitore per biglietti da visita in alluminio anodizzato.
Il mio ricordo si associava a colui che per primo mi aveva mostrato quel contenitore, Marco Susani, che allora lavorava con me in Domus Academy, dirigendone il Centro Ricerca. Ora Susani sta a Chicago, lavora al Motorola Design Center e forse non era solo per caso che certe immagini si associavano nella mia mente.
Adesso Susani, parlandone liberamente al telefono, precisa: non è lui il solo “papà” di Razr, almeno nei termini tradizionali di product design. Razr è figlio di un progetto collettivo, risultato concreto del lavoro di una parte di azienda che stava ricercando se stessa, e Susani ha concepito e guidato la strategia di design del “king of thin”, che è sfociata in Razr e nel linguaggio che ha restituito a Motorola un’identità che sembrava persa. Durante la gestazione di Razr, Susani era direttore dell’Advanced Concepts di Motorola ed era impegnato in due progetti apparentemente distanti: da un lato, valorizzare il lavoro di un gruppo di ingegneri che, animato da una passione quasi maniacale, stava lavorando sull’idea dello “straordinariamente” sottile, sempre più sottile; dall’altro, su mandato dell’allora capo del marketing, sviluppare un rinnovato linguaggio di design in grado di ridefinire l’identità del brand di Motorola. Dalla fusione dei due progetti alla fine è nata la strategia del “sottile”, fusione di design e innovazione tecnologica, che ha riscoperto l’elemento fondamentale del DNA dell’azienda e la l’ha materializzata in un prodotto.
In fondo siamo davanti a uno degli esempi lampanti di come il design, con la sua concretezza tangibile, sappia catalizzare processi nascosti rendendoli visibili e comprensibili, materializzandoli in oggetti che si possono guardare, ascoltare, toccare. Oggetti che colpiscono i nostri sensi.
Tutto accade non nella solita azienda del Made in Italy, ma in una multinazionale americana della telefonia.
Razr – precisa Susani – non è solo design: il progetto valorizza il DNA ingegneristico di Motorola senza tradirlo con un’idea puramente cosmetica del design.
Il design quindi ha riscoperto ed esaltato la “core competence” di un’azienda pionieristica che nei decenni precedenti aveva inventato l’idea stessa del telefono cellulare, e in seguito aveva messo sul mercato il primo prodotto di successo di massa determinandone la tipologia: lo Star-Tac. Con l’enfasi dell’equazione sottile=innovazione=design, il design ha saputo scegliere tra le varie direzioni di ricerca dell’azienda quella in grado di dare una precisa immagine al marchio nel mercato globale, ha saputo prendere spunto dalla ricerca tecnologica per creare una visione e di conseguenza un prodotto iconico. In questo modo ha svolto una funzione più alta di quella tradizionalmente affidata all’industrial design in una grande corporation americana, e ha scritto una pagina di storia della strategia Motorola.
La relazione tra Razr e Motorola di questi ultimi anni non è stata molto diversa da quella tra Artemide e la lampada Tizio, nata dall’ingegno di un imprenditore (Ernesto Gismondi) e dal talento di un designer (Richard Sapper). Per decenni Artemide si è identificata in Tizio. Negli anni dopo Razr - aggiunge sorridendo Marco - Motorola non è stata monoprodotto, ma sicuramente la sua cultura è stata monomaniaca: sottile, tutto sottile, sempre più sottile.
Ma se il processo che ha dato la luce alla lampada Tizio con l’incontro di due grandi personalità è chiaro e fa parte della storia del design, come è chiaro, in quel caso, il contributo decisivo del designer al successo del prodotto, nel caso di Razr le cose non sono così scontate come sembrano.
Su questo è interessante scavare un po’.
Come accade che in una grande multinazionale americana, con una cultura aziendale profondamente legata alla tecnologia e all’ingegneria di prodotto, il design possa assumere un ruolo trainante nella rinascita aziendale? Quando è stato pianificato il ruolo del design, e quanto ci è stato di casuale, imprevedibile coincidenza di fattori diversi, come spesso avviene nelle grandi scoperte scientifiche?
Abbiamo già affermato che il design group di Motorola ha certo recuperato maieuticamante una “core competence” tecnologica aziendale e ne ha tratto un prodotto vincente, ma il percorso che ha portato dalla prima intuizione al prodotto finale non è stato lineare e scontato. L’azienda era in una fase di transizione: stavano cambiando sia i vertici dell’azienda che la leadership del design.
In questa fase fluida, ancora alla ricerca di strategia definitiva e forte, con la voce dei clienti tradizionali (i carrier rappresentati dalle diverse Telecom) via via più autoritaria, un design innovativo come Razr era da molti interpretato come troppo rischioso. Solo l’innamoramento di uno degli uomini del marketing per il progetto Razr, e il suo rispetto per il suo design così come gli veniva offerta dal gruppo interno, ha permesso di “incubare” il prodotto, proteggerlo da ogni compromesso, e spingerlo sul mercato consumer con la promessa di una vendita di “nicchia” di un milione di pezzi.
Di pezzi alla fine ne hanno venduti cento milioni, e l’azienda è tornata a competere ai vertici con Nokia. Come conseguenza, il design ha un ruolo strategico formalizzato e riconosciuto, e ora è una funzione che dialoga con il top management.
Ma le sfide non sono concluse. Oggi un problema analogo a quello della definizone del design dell’hardware ai tempi di Razr si ripete nella definizione dell’interfaccia, l’esperienza digitale, e di conseguenza del software.
La differenza è che, mentre Razr è nato dalla valorizzazione di una competenza esistente, seppur sopita, la sfida di oggi richiede un cambiamento culturale ancora più drastico e investimenti ancora più ingenti.
E queste non sono decisioni che si prendono a cuor leggero. Allora, a volte, quello che succede nella realtà esterna aiuta ad accelerare decisioni che erano sollecitate, ma tardavano a venire.
Non appena Steve Jobs presenta l’iPhone ci si accorge che un’azienda di software ci ha messo un anno a fare un telefono, mentre una di telefoni da tempo fatica a definire una chiara strategia di software.
Il design, allora, ritorna al centro dell’attenzione: il focus questa volta è sull’interfaccia e la digital experience, e ancora una volta il design rivendica una presenza strategica nella definizione dei destini dell’azienda. Il ruolo dell’azienda all’interno del complesso ecosistema di prodotti e servizi in rete è in discussione: se il passaggio è dalle funzioni storiche del telefono ai servizi, ecco che il nodo della competizione strategica diventa il rapporto con i grandi portali, mentre dall’altra parte le priorità tattiche suggeriscono di non compromettere la relazione consolidata con i carrier tradizionali. La sfida del Razr è in pieno svolgimento: al design si chiede ancora una volta di rendere “tangibile and friendly” a tutti un nuovo rituale di accesso al vasto mondo delle conoscenze che fluttuano nella Rete.
Genovesi Emilio (2007), "Il mito del Razr diventa un rito", Nòva, Milano, Il Sole 24 Ore Spa., 6 dicembre.
