DARC - Domus Academy Research & Consulting

di Emilio Genovesi

Procter & Gamble si è conquistata la fama di azienda che lavora in stretto rapporto con il mass market, senza però che il design giochi un ruolo rilevante all'interno del suo processo innovativo. Nonostante ciò da qualche mese ha avviato una collaborazione con Darc, il Centro di ricerca e consulenza di Domus Academy. Maurizio Marchesini, responsabile globale per R&D del settore detergenza del colosso dei prodotti di largo consumo, non contesta direttamente l'affermazione in sé. Ma fa notare che oggi rischia di essere obsoleta.
«Fino al 2002 in effetti P&G non era un'azienda design driven. Il ruolo principale del design era la decorazione. E' allora che abbiamo iniziato a pensare che, in mercati dove buona parte dei bisogni primari sono risolti, un modo di conquistare fedeltà di lungo periodo del consumatore è legato alla creazione di un rapporto esperienziale che vada oltre le prestazioni funzionali».
Il cambio di cultura non è stato facile: P&G è un'organizzazione composta da 138mila persone e le decisioni sono in gran parte decentrate. Per far crescere i marchi bisognava adottare un approccio di design capace di potenziare l'innovazione lungo tutto il ciclo di vita del prodotto.
«Abbiamo introdotto approcci come il "design thinking" e iniziato a misurare l'adozione di una cultura di design come il "design maturity continuum". Abbiamo iniziato a parlare in maniera sistematica di "architettura del marchio" e acquisito maggiore consapevolezza sulla capacità del design di incrementare il potenziale di innovazione. Per questo abbiamo creato una funzione design che riporta al Ceo con più di 200 professionisti». «La definizione della nuova strategia - afferma Marchesini - è stata sviluppata tenendo conto delle esperienze dei gruppi di lavoro tramite un processo che ha coinvolto tutti i livelli dell'organizzazione».
L'esperienza fatta dall'attuale Ceo di P&G, Alan G. Lafley, sul mercato giapponese sembra quindi aver contribuito alla formazione di una visione diversa e innovativa. È lui ad aver visto, ad esempio, come Kao, concorrente nel settore dei detersivi, abbia ottenuto un notevole successo grazie a un packaging accattivante, nonostante una performance tecnica dei prodotti sostanzialmente comparabile. Un altro esempio rilevante è il successo in Giappone della linea super premium di prodotti skincare di P&G, caratterizzata da un elemento di servizio nel punto vendita attraverso consulenti di bellezza a disposizione dei clienti. Si tratta di un classico esempio di quello che P&G definisce "consumer surround".
La caratteristica vincente di P&G è stata tradizionalmente quella di concentrarsi sulla funzionalità del prodotto. La svolta, poi, è avvenuta con un rinnovamento fatto negli anni da persone con una visione più completa per cui l'innovazione va intesa come risoluzione a tutto tondo del problema del consumatore. Rimane però fondamentale l'approccio aziendale riguardo al giusto rapporto tra what is needed e wath is possible. Il "design thinking" conta, ma non determina ancora la strategia aziendale. «Anche se l'approccio di design nel ciclo di innovazione si è rivelato decisivo per lavorare con profitto sul concetto di discontinuità nell'innovazione, ci siamo accorti che solo con una visione più design-centrica possiamo individuare ulteriori opportunità e cogliere nuovi spunti dal consumatore».
Arriviamo quindi a un punto cruciale: quanto oggi il design lavora sullo stile e quanto realmente sull'innovazione di prodotto? «Per definire questo aspetto - aggiunge Marchesini - occorre chiarire come funziona l'approccio di innovazione in P&G». Ogni marchio ha una sua equity che ne determina l'architettura su cui lavorano gruppi multifunzionali che includono anche la figura del designer, come parte integrante della strategia di sviluppo. «Ogni brand ha un supporto di design per aspetti strategici e di posizionamento, fino alla creazione di nuovi mercati per cui vengono affrontati temi problem solving in cui la figura del designer diventa importante per la ricerca di alternative». Significativo è l'esempio che ci racconta: «Noi definiamo in P&G innovazione sostenibile quell'innovazione di prodotto lungo i vettori di beneficio tradizionale. Cerchiamo però anche altri approcci: abbiamo imparato a guardare al di là del singolo prodotto fino al suo uso da parte del consumatore finale, per esempio Swiffer. È questo un caso di quella che definiamo distruptive innovation che rivoluziona completamente l'offerta di prodotto. È per questo che ogni centro tecnico P&G ha creato le consumer lounges, ambienti che ricreano spazi realistici per l'uso dei prodotti da parte delle consumatrici, e i loft, spazi al di fuori degli uffici dove sviluppiamo i consumer scenarios».
Quello che è originale nell'organizzazione P&G è il fatto che la maggior parte dello studio dei bisogni del consumatore viene svolto dalla funzione R&D che è a stretto contatto con il consumatore per capirne i bisogni e tradurli quantitativamente. Viceversa, una volta che il prodotto esiste, questi ricercatori traducono la funzionalità tecnica in un linguaggio che sia facilmente comprensibile e utilizzabile nelle campagne di marketing.
Si rompe così la tradizionale separazione tra marketing e ricerca. «Il ruolo del design ci ha portato a scoprire un diverso approccio al consumatore». È il tema già noto del trovare il giusto equilibrio tra validity e reliability: «Per ogni tipo di marchio può essere diverso: con una categoria forte di prodotto ci si può permettere un più alto rischio».
Un'ultima domanda: c'è uno storytelling aziendale nel campo della sostenibilità o vale solo per i brand? «Lo sviluppo sostenibile per P&G è una strategia di crescita che si traduce tanto nel migliorare processi produttivi quanto nello sviluppo di prodotti dal ridotto impatto ambientale. In questo senso l'azienda si è posta l'obiettivo che prodotti innovativi sotto il profilo ambientale debbano rappresentare almeno 20 miliardi di dollari del fatturato totale entro il 2012. Il ruolo del design può essere determinante sia nel guidare una innovazione discontinua legata a prodotti radicalmente nuovi sia nel miglioramento continuo di quelli esistenti».

Genovesi Emilio (2009), "L'architettura di un marchio", Nòva, Milano, Il Sole 24 Ore Spa., 26 febbraio.